給你一個公司，你該怎么運營?做好這2點，公司大變樣

管理大師彼得·德魯克說過：“沒有一家企業能做所有的事情，即便有足夠的錢，它還永遠不會有充足的人才。”很多創業者最常犯的錯誤就是沒有將自己的精力集中在一個點上。他們常常涉獵廣泛，伸手很長，沒有一點兒匠人精神，結果幹啥啥不了。其實，市場競爭中最強有力武器是集中所有的精力於一個點上，或只有著一個概念——營銷學稱作聚焦戰略。

華為發展的核心就是由毛澤東提出的“集中優勢能量打殲滅戰”轉化成的“壓強戰略”。《華為基本法》第23條強調：我們堅持壓強戰略，在成功的重要因素和選定的戰略生長點上，以超出關鍵競爭對手的強度配置資源，要不不做，要做，就極大地集中人力、物力和資金，完成重點突破。任正非和團隊根據自主開發，為華為開啟了市場，也贏來了競爭者。怎樣和強大的競爭者博奕呢?

1、采用不進行全面追逐的開發對策

明知自己實力不足，卻要跟在對手身後追逐，在任正非看來是盲目進取。華為挑選集中優勢精力去攻破當代計算機與集成電路的高新技術，通過創新和突破完成後來居上。在科研投入上，華為的大手筆令業內驚詫。在勁敵追殺的背景下，華為依然堅持每年投入占銷售額10%的資金和國內外研發機構聯合研發。華為自己設置的研發中心規格也很高，開發設備及測試設備都很先進。在研發上邊的付出，為華為奠定了競爭力。根據借力研發與自主開發，華為在數字程控交換機設備及移動智能核心網絡層面構成了領先的優點。

擁有技術優勢，就不愁口碑，有口碑就不愁交易。從1999年年末華為公司有著第一家合作單位起，短短三年內，華為早已吸引200多家通信工程公司，並使他們成為自己不離不棄的合作夥伴。這些本地龍頭企業或是華為自己創立的合作公司，為華為肩負著非核心業務，讓華成立香港公司為有更大精力去敢於研發，進而具有更強核心競爭優勢。

2、采用不正面鬥爭的市場策略

當時，主陣地早已被通訊設備巨頭壟斷，愛立信、阿爾卡特和朗訊憑借自己的資金實力，獨霸中國一線城市。在這種情況下，華為使用了“鄉村包圍城市”對策，從跨國公司看不上的小縣城做起。舉例說明，當時華為派遣200多人長期駐紮黑龍江，為的是拿到每個縣電信局的本地網項目。黑龍江原本屬於愛立信的“勢力”，可是愛立信只有4個人承擔黑龍江市場，其抓大放小的市場戰略，讓華為“鑽了空子”。華為看准愛立信的戰略漏洞，抓住時機，快速占領了縣級市場。

1996年，華為與長江實業旗下的和記電信合作，協助和記電信在競爭中獲得差異化優勢。隨後，華為開始開拓發展中國家市場，關鍵是市場規模相對較大的俄羅斯和南美地域。2001年，華為在俄羅斯市場銷售額超過1億美金，2003年在獨聯體我國的銷售額超出3億美金。之後在其它地區全面擴展，包含泰國、新加坡、馬來西亞等東南亞市場及中東、非洲等區域市場。在這些國外市場積累了一定口碑之後，華為才挺進歐洲和北美市場。

英國軍事理論家、戰略家利德爾·哈特在的代表作《間接路線戰略》一書中給出了那樣一個觀點：間接路經是很合理和最有效戰略方式。他對2500年的戰爭史展開了系統的研究分析，發現了一個規律：曆史上這些具備關鍵性價值的戰爭，大都采取了間接路經戰略，直接路經獲勝的例子很少。

繞開對手光芒，曲折到對方的側邊或後邊，集中自己的優勢軍力，來攻擊對方相對薄弱部位，這一戰略的合理性早已被中國共產黨用實踐證明了。作為一名軍人、毛澤東軍事思想的崇拜者，任正非在指揮華為人作戰時，更好地應用了這一軍事戰略。

一個公司若想一直走上坡路，一定要把自己所有的精力集中在一個點上，不要東踢一腳，西打一拳，要有自己的發展關鍵，只將這一件事搞好做到極致，對公司而言就是較大的成功。